A evolução da gestão

Em 1989, tive a primeira experiência na gestão de uma fazenda, uma pequena propriedade de 70 hectares, onde 30 hectares eram destinado à produção de leite e 25 ao cultivo de café. Na fazenda, havia um "tomador de conta", uma pessoa rude e semianalfabeta, mas eficiente no trabalho. A expectativa era que ele realizasse as tarefas e gerenciasse a equipe, na ausência do dono, que estava presente apenas no final de semana.

O dono da fazenda optou por contratar um técnico, acreditando que seria mais capacitado que o capataz. Essa era a recomendação do empresário urbano que desejava tornar sua propriedade mais produtiva. No entanto, eu tinha 22 anos e uma experiência de 2 anos em ordenhar vacas e operar tratores. O que eu deveria fazer? Como gerenciar a produção de leite? E a lavoura de café?

O problema maior de quem está com 22 anos, com muita vontade de realizar, recém saído da escola, não sabe que não sabe. Por isso, sente vergonha e medo de admitir que sua inexperiência, o que limita o aprendizado. Além disso, se eu perguntasse a alguém como gerenciar e o que é gerenciar, provavelmente a melhor descrição eu obteria de pessoas como o "tomador de conta" que eu estava substituindo.

Assim, todos os dias, às 06h da manhã, eu ia para frente do galpão de armazenamento de grãos e máquinas, aguardava a turma, procurava saber sobre andamento do trabalho: o dia anterior, o que havia terminado e o que ainda faltava. Determinava a sequência ou mudança de serviço, e às 7h todos estavam caminhando para seu local de trabalho. Eu passava o dia supervisionando, indo aos setores, corrigindo, chamando atenção, e punindo pessoas. Isso, para mim, era ser um bom gerente.

Trinta anos depois, em 2019, ao visitar as fazendas que dou consultoria, vejo que o formato é muito próximo do que o eu praticava. Gerentes que exercem bem o cargo de "tomar conta", ás vezes esboçam uma imagem receptiva, mas na maioria das vezes são carrancudos. Encontram a equipe em algum local de referência dentro da fazenda, determinam os serviços e saem atrás dos executores, correndo desvairadamente o dia todo corrigindo, chamando atenção e punindo aqueles que não desempenharem o esperado.

Chamo estes profissionais de “gerentes de mão abanando”, ou seja, nenhuma ferramenta é utilizada, entram no "rodão", da labuta do dia a dia, e passam o ano nessa correria. É fácil identificá-los, sempre utilizam o bordão, “é, esta semana eu estou agarrado”. São levados pelo dia de trabalho, não conseguem priorizar suas ações.

Esses profissionais precisam mudar essa sina, que vem a anos na mesma forma de gerenciar. A maior limitação em todas as atividades, para se conseguir resultados financeiros positivos, é diminuir a distância entre o real e o possível, e eles estão em evidência em todas as atividades. Essa distância limita mais que as crises. Pensem bem, dentro de suas propriedades, como essa diferença é real e quanto gera de prejuízos.

Alguns exemplos:

• Matéria seca de silagem: de 28 a 55%
• FDN de silagem de milho: de 42 55%
• CCS de tanques no leite: de 180 a 1.300.000
• CBT de tanques no leite: de 5 a 200.000
• Mortalidade de bezerras de 0 a 90 dias: de 1,5 a 13%
• Taxa de prenhez em vacas de leite: de 12 a 30%.
• Na suinocultura – leitões desmamados por matriz: de 10,5 a 13,3.
• Produtividade de café em sequeiro: 30 a 47 sacas por hectare.
• Rotatividade de pessoas por ano: de 11 a 46%.

Esses números estão diretamente relacionados com a forma de agir da gerência. Se tomam conta do dia a dia ou se tem uma gerência efetiva, dedicando tempo a melhoria de processos garantindo qualidade e produtividade. Essa garantia é a busca da gestão por excelência que, ao meu ver, é sistêmica. Por isso, começar com um pacote de sistema de gestão completo, antes que o gerente esteja preparado para gerenciar, pode aumentar os problemas.

Colocar em prática um sistema progressivo de gestão de pessoas, atentando para 13 itens que vão da contratação assertiva até a constante conscientização de pessoas. Praticar a gestão através de números, que sejam retornados ao operacional em forma de metas, de preferência criadas pelos próprios executores. Gerir com foco em otimizar todos os recursos destinados à empresa, que quase sempre são subutilizados. Além disso, assumir a gestão da cultura organizacional, não deixando que ela seja uma desculpa para conseguirmos melhorar, ambiente, números, processos e as próprias pessoas.

Por fim, gerenciar os processos, instituindo a cultura da progressão, onde a cada avaliação, os processos estejam melhores em relação a três pontos de vista: qualidade, produtividade e mínimo esforço, função básica de uma boa gestão.

A maioria das empresas se acomodam com o que têm e acreditam que a gestão é algo estático, principalmente quando ela não é ruim, e não a vêm como um processo, que pode ser melhorado sempre. Poucas empresas despertam para a possibilidade de assumir essa melhoria e a vê como um investimento com retorno garantido, entendem a realidade e a desenvolve.